让创业公司变得强大

问一个更有力量的问题

我在和创业公司进行 office hours 时，最有用的启发式问题之一是：什么能让这家公司变得更强大？问怎样才能赚到更多钱，同样是个好问题，但它往往只能带来渐进式改善。反过来，思考怎样让公司更强大，有时却能让公司的价值提升几个数量级。

这个问题有很多变体，取决于公司类型。有没有办法让公司不再只是一个组件供应商，而是成为掌握客户关系的一方？另一个相关问题是：有没有办法让资金流经你的公司？让钱从你这里流过总是件好事。¹

有没有办法创造出类似应用商店的东西，让其他公司能在你的产品上构建？这样一来，他们为了创造有价值之物所付出的努力，也会让你变得更有价值。理想情况下，这一点还能与掌握客户关系、让资金流经你结合起来。²

引入网络效应

网络效应会让公司变得更强大，所以我几乎总会思考怎样引入它。我把这当作一种挑战：即使某类产品看起来不会有网络效应，也试着找出实现它的办法。³ 令人惊讶的是，这件事经常做得到。而一旦做成，有时会彻底改变原本的想法：原先的服务变成了市场平台。最豪华的版本是完整的应用商店；如果没有更直接的办法，通常也可以通过允许用户分享某些东西来诱发网络效应。比如，用户选择加入后，我们可以告诉他们自己的表现与其他用户相比如何。显而易见的 AI 版本，是允许用户选择是否用自己与模型的互动来训练模型。很多人会拒绝，但只要有一部分人接受，他们可以使用的模型就会优于其他人所用的基础版本。

通常还可以通过把想法一般化来诱发网络效应，这会让创业公司获得双重增强。例如，如果我在和一家为智能体提供支付方式的创业公司交谈，我首先会问：智能体之间能不能互相支付？如果可以，你就成了一个市场平台。市场平台的价值如此之高，以至于即便一开始并不明显智能体之间能为什么付费，也值得花很多时间去寻找答案。一旦找到了，或许值得把整家公司都转向这个方向；必要时，甚至可以自己成为做市商，把市场启动起来。

这些对原始想法的假设性改造，并不总能带来有希望的结果——远非如此。但它们总值得考虑；即便没有别的收获，尝试改造一个想法也能帮助你更好地理解它。

全栈化与“尾巴摇狗”

有些思考会让想法开始变得近乎有形，大多数程序员大概都有过这种体验。摆弄创业公司的想法也有这种感觉。其中一种特别有实体感的变换，是走向“全栈”：不再把技术卖给从事 x 的公司，而是自己用这项技术去做 x，与这些公司竞争。你几乎能看见这个想法伸展开来，把原本的客户吞进去。而当你掌握了面向外界的那一层之后，它的形状大概也会随之改变。

全栈化还有一种变体：替客户完成所有最困难的工作，一点点向内蚕食客户的职责。到了极端情形，所有动脑的工作都由你来做，客户只是在替你跑腿。此时就像完整的全栈模式一样，真正的客户变成了他们的客户；最初的客户如今只是一种提线木偶。

我还总在寻找那些可能“尾巴摇狗”的东西。创业公司的历史里到处都是这样的例子。PayPal 最初做的是手持设备安全，他们创造 PayPal，只是为了演示自己的安全软件。但后来 eBay 卖家开始用它收款，几个月后，创始人承认这才是他们现在真正从事的业务，尽管一开始并没有这个打算。所以，每当创始人在主营产品旁边做出某个边缘功能时，我总会问：这会不会才是真正的产品？

发现用户在“误用”你的产品、拿它做你没有预想过的事，是很令人兴奋的。这意味着他们极度渴望某样东西，渴望到不仅会使用你提供的任何解决方案，甚至会使用那些原本根本不是解决方案的东西。看到这种情况时，不要因为用户错误地使用产品而恼火；要听懂他们传递的信息，因为它可能很有价值。

PayPal 增长如此迅速，是因为它能帮助用户赚钱。很少有什么比这更能让你变得强大。帮助用户赚钱时，他们会：（a）迅速采用你的产品；（b）愿意为它支付很多钱。因此，你的收入会获得双重的快速增长。我们资助过的最成功的公司，大多数都能帮助用户赚钱，YC 自己也是如此。

做长期主义者，也做慷慨的人

玩长期游戏会让你更强大，因为你遇到的大多数人都不会这么做。与你竞争的创业公司，大多由希望被收购的机会主义者经营；与你打交道的大公司，大多由并不期待自己还能待上几年的高管经营，他们只关心本季度的数字。因此，那些要到 10 年后才有回报的取舍，通常会被低估。经典做法是提供优厚条件来获取用户。我通常建议创业公司，初期把价格降到足以获得用户的程度；先获得所有用户，再担心利润率。但长期主义通常还有更深层、更结构性的实践方式。⁴

慷慨会让你变得更强大。正如 Tim O’Reilly 所说，你创造的价值应该多于自己攫取的价值。许多精明强硬的商业人士会把这看成理想主义的嬉皮士言论，但这实际上正是变得真正富有的路径。试图从客户身上榨出最后一分钱，只会分散你的注意力。它最多给你带来 2 倍回报；而发现某种可以为客户创造的新东西，却很容易带来 10 倍甚至 100 倍回报。这是看待世界的两种不同方式。对那些做得到的人来说，O’Reilly 的方式能赚得更多。⁵

慷慨带来力量的经典例子，是公司把自己的软件开源。它们确实是在免费送出产品，但通过免费送出，既让产品成为标准，也让用户更加信任它。产品因此得到传播，最终，公司在一块大得多得多的蛋糕中拿到一小块。

如果不想完全开源，也可以通过增强产品的可扩展性来获得其中一部分好处。这个连续谱的一端是应用商店；但如果你不限制扩展，也不对扩展收费，最终得到的生态系统可能反而更大。⁶

可扩展性的极致，是允许别人通过 API 调用你的产品。很多公司会对此退缩，因为它们不喜欢随之而来的控制权损失。它们只想让软件按照自己预设的方式被使用。在某些专业领域，这种严格也许是必要的，但我怀疑大多数时候它都是个错误。尤其是现在，智能体正在取代人类用户。谁知道它们会想做什么？因此，应该倾向于提供 API。特别是当你还是一家幼虫般稚嫩、没有什么可失去的创业公司时。

尽早获得客户和数据

说来奇怪，向更早期的公司销售，会让你变得更强大。创始人经常对此感到意外，因为越早期的创业公司越没有钱。但如果你在它们刚起步时就把它们变成客户，并按使用量收费，你的收入就会以创业公司的速度增长。

这就是 Stripe 会刻意在公司尽可能早的阶段签下它们的原因。支付基础设施只要没有坏，就没人会去修；Stripe 没有坏，所以安装了它的公司从不流失。而且，向早期创业公司销售非常直接：创始人很懂行，决策也快。如果你的产品最好，你就会赢。反过来，如果你的产品必须等一家公司拥有 500 名员工后才卖得出去，你所处的位置就弱得多。此时你做的是企业销售，它耗时极长，而且众所周知，这个领域并不是最好的产品获胜。

当我问一家创业公司，客户至少要多大才会购买它的产品时，我总希望答案是一个很小的数字。如果不是，我就会问，能不能稍微调整产品，让它更早卖出去。理想状态是，创始人现在就能替同批创业者完成一次 Collison-install。⁷

更一般地说，拥有决策迅速的客户会让你更强大。不只是因为速度快，还因为决策快的客户往往会根据你的产品到底有多好来做决定。创业公司通常能做出最好的东西——如果你既小又平庸，又怎么可能活下来？——当客户决策迅速时，做出最好的产品会直接带来最多的收入。相比之下，向医院和学区这样的客户销售，就像在泥里跋涉。每当我遇到向这类客户销售的创业公司，我都会问：能否至少先从这个市场里决策更快的一部分客户开始？⁸

与尽早获得客户相似的策略，是尽早获得数据。Rippling 把这个方法运用得非常漂亮。它的目标始终是：既成为处理员工数据的应用程序所依赖的操作系统，也提供运行于其上的大多数应用。它并不知道这一形态最终会是什么样；答案必须逐步演化出来。所以，它从编写员工入职软件开始，因为员工数据的生命周期从这里开始。由于 Rippling 图谋的不只是入职软件市场，它的入职软件远比单独经营这个市场所需要的好得多，因此迅速传播开来。

无论涉及资金、用户关系、客户所处阶段还是数据，向上游移动几乎总是件好事。

避开不公平的战场

既然创业公司通常能做出最好的东西，它们在公平竞争的场地上最强；在由那些可以称为“黑手党”的公司主导的市场里最弱。唱片公司是黑手党，药品福利管理机构（PBM）也是黑手党。在这些世界里，产品最好并不能让你取胜。事实上，你甚至可能只能存在到“黑手党”决定不再允许你存在为止。

这并不是说它们无法被击败。它们大概可以被击败，但你必须从侧面切入——以某种方式让它们变得无关紧要，而不是正面进攻。这样一来，你的成功就不再依赖于击败它们；让它们败下阵来，只是你在另一个维度获胜后的附带收益。⁹

探索怎样让一家公司更强大时，你经常是在寻找不被其他公司拖住的办法。如果你是一个组件供应商，必须生活在另一家公司制造的盒子里——有时甚至真的是一个盒子——那么只要找到掌握客户关系的办法，就能从中逃脱。如果你向庞大而官僚的公司销售，可以趁它们还小时就开始销售，那时它们决策更快；或者，你也可以亲自使用自己的技术与它们竞争。这个模式非常普遍，甚至可以作为一种启发式方法，用来寻找把想法做大的路径：目前这个想法在哪些方面受到了其他公司的牵制？

不过，创业公司同样经常受到自身的束缚。我给创业公司的建议中，有相当惊人的比例带着“只要”这个词：你不需要做 x，只要做 y。 创业公司的想法之所以会拧成一团，有时是因为它从别的东西演化而来，其中某个部分如今已经不再需要，但他们还没有意识到。尤其是对非常早期的创业公司，想法之所以复杂，原因往往是恐惧。公司下意识地蜷缩起来，做着没有自身能力所允许的那么雄心勃勃的事情。只要做 y，实际上的意思往往是：只要站直。 当他们真的站直，就会高大得多。

唯一的硬约束

但所有这些让创业公司变得更强大的策略，都有一个共同点——更准确地说，它们都必须服从一个约束：它们必须让客户的处境变得更好。你不能仅仅因为自己想要，就加入网络效应、让资金流经自己，或转向全栈。只有当结果对客户更好时，你才能做这些事，否则就不会有人采用。

这些策略会让创业公司在长期变得强大，但执行它们时，创业公司通常还没有任何力量。事实上，创业公司早期的弱小，正是它们总体上对世界有益的原因。刚成立的创业公司弱小到无法强迫任何人；它们变强大的唯一方式，就是改善客户的生活。

这个约束如此严格，以至于可以把它倒过来用来生成想法：从客户的角度看，完美世界是什么样的？如果那个世界里有一个组成部分是创业公司能够把自己转变成的，它大概就应该这样做。

注释

致谢： 感谢 Sam Altman、Patrick Collison、Aaron Epstein、Ankit Gupta、Diana Hu、Pete Koomen、Jessica Livingston 和 Harj Taggar 阅读本文草稿，也感谢 Diana 提醒我注意 token 流动。

你也可以让 token 流经自己；而且由于 token 必须付费，这通常意味着资金也会流经你。理论上，这会让你处在一个强大的位置：你掌握客户关系，而模型公司实际上成了组件供应商。问题在于，它们吞掉你、甚至吞掉你的客户会有多容易。 ↩
如果不能创造一个应用商店，能否至少定义不同公司产品之间如何交互的标准？在一个新领域里，通常还没有标准。但不要担心自己规模太小，没资格提出标准。如果你是这个领域最早的一批参与者，你对标准应当是什么样，大概和任何人一样有发言权。所有人又都如此渴望标准，以至于第一个被提出的标准往往会胜出，不管它是谁提出的。 ↩
YC 本身就是网络效应出现在意想不到之处的一个例子。我们原本没有这样的打算，但很快就意识到自己偶然发现了什么。 ↩
有时甚至值得亏本销售。但这样做必须小心，因为如果送出去的东西太多，就会失去客户通过付费向你发出的信号。如果你的产品是一张 10 美元钞票，而你只卖 5 美元，那么增长率并不能告诉你任何有用的信息。 ↩
O’Reilly 看待世界的方式在创始人中更常见。公司从创造新产品转向从现有产品榨取更多利润时，往往是因为控制权已经从创始人转移到职业经理人手中。

一部分原因是，通常只有创始人才有创造新事物的意愿或能力。但另一个原因是，创始人经历过弱小。职业 CEO 把所经营公司的力量视为理所当然，而创始人记得公司曾经弱小到必须取悦用户才能生存的日子。 ↩
也许，这方面的灵活性会成为最终取代 Apple 的关键。可以肯定的一点是，Apple 会严格限制与其硬件和软件集成的产品。 ↩
如果不再问“我们应该瞄准多大的客户？”，而改问“我们应该在客户生命周期的哪个阶段获得他们？”，就会发现，瞄准更大的公司，不过是在同一家公司更晚的阶段瞄准它。只要确信客户不会流失，为什么不尽早锁定他们？既然可以向早期创业公司销售，然后陪着它们一起成长，为什么还要进行缓慢、脆弱的企业销售？这正是 YC 强调增长率而非绝对数字的原因。如果增长率足够好，绝对数字自然会随之而来。获得最快增长率的办法，就是向增长最快、决策也最快的客户销售。

玩长期游戏的人会很自然地这样看世界。如果按季度思考，潜在客户的规模仿佛是固定的；如果按几十年思考，就会看到它们各自的轨迹。 ↩
在普通行业里，采用新技术缓慢的客户代表着创业公司的机会。它们越慢，你通过全栈化取胜的可能性就越大。向医院和学区销售之所以格外糟糕，是因为通常无法这样做——不过，也有一些机会可以绕过学校，直接为学生服务。 ↩
唱片公司和 PBM 显然有一个共同点：里面到处都是律师。所以，这大概是一种识别这类公司的办法。 ↩